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「預算」三個典型案例,講清費用預算控制那些事兒

每到歲末年初,財務部就忙得不可開交。開不完的會,扯不完的皮,做不完的表......其中預算絕對是功不可沒。
收入-成本=利潤,企業是不是只要降低成本費用就能增加利潤?
行業競爭激烈 ,企業越來越重視費用預算控制,到底應該怎么做?
費用預算控制的目的就是為了減少支出、降低費用率?
這樣的費用預算控制是有效的嗎?


帶著這些問題,本文先講三個有代表性的案例:
案例1
A公司規定差旅費補貼標準是每天5元錢,財務總監的解釋是:公司要控制差旅費用支出,要嚴格執行預算,不能讓員工想著出差能賺錢就總申請出差。
這個案例代表了以各種理由限制費用支出的一類公司,比如公司的廣告費支出、銷售部的招待費等等


案例2
B公司準備試行增加差旅費補貼標準的規定,財務總監的解釋是:我想盡量讓補貼標準高一些,讓銷售人員額外賺到一些錢,也更愿意出差,這樣應該能帶來更多的客戶。
這個案例是第一種類型的對立面,我們先不討論孰優孰劣。


案例3
C公司追求利潤最大化。業務部因一項新業務多次與財務溝通,財務總監都嚴詞拒絕;到年底,同行業公司業績增長迅速,該公司卻是原地踏步;董事長質問銷售團隊,銷售總監立馬拉財務總監做擋箭牌;財務總監卻認為:業務增長不重要,重要的是利潤,必須要降低費用才有利潤。


這三個案例代表了大多數公司的費用控制類型,雖然比較極端,但各有各的理由。對企業來說,開源與節流是同樣重要的。

最重要的是為了確保公司戰略目標的實現,與戰略目標相背離的支出,即便是在預算內,也應該拒絕;能讓公司離戰略目標更接近,即便已經超出了預算,也應該花。

一、關注業務活動,而不是預算數字 
很多財務人員喜歡把成本費用當成一個科目,當成一個金額,總忙于對比與預算數字的差異。這樣是不夠的!
成本費用為什么會發生?是因為發生了相應的業務活動,背后是人在做這項業務活動。財務人更應該看到每一筆成本費用背后是業務活動和人。幫助人去改善業務活動,幫助他們找到驅動力,給他們激勵;分析業務部門在追求的目標跟公司的戰略要求是不是一致的。

與其問成本為什么在超支,不如問成本因為怎樣的客戶需要而產生,有沒有創造客戶產生的價值,這其中有沒有不應該的損失;業務人員從中獲得了哪些可以衡量的的成就,有什么樣的經驗可以分享,可以做些什么幫助業務分享這些經驗。

二、做選擇題而不是判斷題
成本費用支出不僅是減少了利潤,而是在讓公司離目標更接近,是能夠帶來新的業績回報,所以,應該把成本費用當做一項風險投資,自然就可以做投資回報分析。

用投資回報率的方法對項目對被投資人排優劣,對將產生的費用按投資的潛在價值回報和對戰略的重要程度決定投資的優先級。有了優先順序,就更容易做出選擇。

所以,費用控制,是在一系列活動中建議業務部門如何做出選擇。不是能或不能,而是應該選A還是應該選B。

三、動態的資源分配 
傳統預算被用作一種授權管理工具,為了控制預算,就去控制額度,通過這種方式約束費用的發生。但是,如果把預算比作一堵墻,墻建得再高也可能被翻過去,或者這就叫做“道高一尺魔高一丈”。

財務用預算控制業務的支出,也可能因預算受制于業務。常見的問題是,財務在發現業務問題時,預算成為業務的擋箭牌,“為什么不能批?我們預算還沒超啊”,業務如此振振有辭。

預算不應該是一塊切好的蛋糕,你切了一塊就一定就是你的,如果這樣,各部門在報預算的時候,自然就會能要得越多越好。預算不應該是一成不變的,而是應該根據市場環境改變,根據公司目標實現情況動態調整的,也就是常說的滾動預算。

財務需要判斷的不是在不在預算范圍內,而是費用發生的合理性和真實性,在不在費用預算之內并不能作為隨便花的理由。

好的預算管理,能將公司戰略以數據化的形式落實于個人,實現戰略落地。好的預算管理,不是處處“削減成本”,而是“節約成本”,前者是少花錢,后者是為實現目標提供更合理的支援。


預算是一個工具,也可以說是一把雙刃劍,成敗的關鍵在于怎么用它,黃總建議的是“疏勝于堵”的方式。不管怎樣,最后要做到的是,不讓預算成為一場數字游戲,而是帶著公司駛向目標的船。

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